„Kowalski opcje…”
„ … w Polsce problemem jest przede wszystkim zły sposób przygotowania projektów infrastrukturalnych (przypisek autora: i nie tylko). Zbyt rzadko już na początku inwestycji korzysta się ze studium wykonalności. – Tu powinna zajść zmiana. Również w tym, jak wybierani są konsultanci czy kontrahenci projektu. W tym momencie głównym kryterium doboru jest cena, a to nie jest najlepsze podejście, ponieważ podążając tylko za tym kryterium możemy obniżyć jakość danego projektu. Dlatego jakość musi iść w parze z ceną, a obecnie jakość jest obniżana z powodu kosztów – przekonuje van der Putten (sekretarz generalny Europejskiej Federacji Stowarzyszeń Doradztwa Technicznego (EFCA)).” [13]
W prasie i Internecie coraz częściej pojawiają się głosy, że dzięki nowym przepisom unijnym w 2016 roku nastąpi przełom i kryterium najniższej ceny straci na znaczeniu, na rzecz jakości. Pytanie brzmi: czy naprawdę musimy czekać kolejne 1,5 roku na bat, który nad nami zawiśnie (o ile tak się stanie), czy naprawdę nie możemy działać wcześniej. Korzystając z wiedzy i doświadczeń własnych jak również naszych zagranicznych koleżanek i kolegów z łatwością możemy na własną rękę próbować zmienić kulejący system zastępując go metodami wypracowanymi i wypróbowanymi w innych krajach tj.: Wielka Brytania, Holandia, USA etc.
Jak można inaczej?
Best Value Procurement (BVP) [4,5]– jest to proces zamówień, który przy wyborze dostawcy lub wykonawcy zlecenia bierze pod uwagę poza kryterium ceny, takie kryteria jak wiedza i jakość oferowanych usług. Twórcą tej metody jest Dean Kashiwagi i Performance Based Studies Research Group (Arizona State University, 1991-2010). Metoda BVP składa się z sześciu etapów, z których każdy zbudowany jest wokół konkretnego „filtru”, który koncentruje się na różnych elementach. Wszystko to w celu umożliwienia wyselekcjonowania najlepszego wykonawcy. Cztery filtry stosowane są, na potrzeby wyboru najlepszego dostawcy usługi, zaś dwa kolejne związane są z kontrolą nad projektem. Zazwyczaj na pierwszym etapie ocenie podlegają takie czynniki jak cena, doświadczenie, harmonogram i wizja. Im też przypisywana jest odpowiednia wartość i na podstawie analizy wyników, dokonywany jest obiektywny wybór dostawcy/wykonawcy o najwyższym wyniku. Jednym z najważniejszych aspektów BVP jest odniesienie do faktycznego doświadczenia i zasobów potencjalnych wykonawców zadania. Jednym słowem, jeśli Inwestor chce zbudować budynek o określonej wartości i stopniu skomplikowania, ważne jest, czy wykonawcy dysponują potencjałem (zespół, doświadczenie, sprzęt) dla realizacji zadania i doświadczeniem w realizacji zadań o podobnym stopniu skomplikowania.
System BVP został wdrożony przez rządy np.: Wielkiej Brytanii i Holandii. Jest on również dozwolony dla amerykańskich projektów rządu federalnego w ramach rozporządzenia Federal Acquisition i 10 USC § 2304. [6]
Geneza…
Jak doskonale wiemy ciągłe starania i praca nad poprawą jakości świadczonych usług zarówno w branży budowlanej jak i innych trwają już przeszło 20 lat (w ujęciu światowym, nie mam tu na myśli naszego rodzimego podwórka). Pomimo licznych osiągnięć technologicznych takich jak BIM (Building Information Modeling), praktyk LEAN, wprowadzenia oprogramowań umożliwiających profesjonalne planowanie (koszt/czas) inwestycji i ulepszeń konstrukcyjnych, nadal mamy ogromne problemy z wydajnością w branży budowlanej. Zgodnie z obserwacjami w związku z wykorzystaniem i rozwojem systemu BVP u podstaw takiego stanu rzeczy leży głównie obowiązujący system dostarczania usług, a nie brak wykwalifikowanej kadry. Wykorzystując prosty diagram (Rysunek 3) postawiono następującą diagnozę [11]:
Rysunek 3, źródło: Case Study: Best Value Procurement/Performance Information Procurement System Development; Dean Kashiwagi, PhD, Fulbright Scholar, PE
- Wybór dostawcy oparty wyłącznie na kryterium ceny wpływa na zmniejszenie wydajności, ponieważ uczestnik procesu inwestycyjnego (inwestor, przedstawiciel inwestora), który posiada mniejszą wiedzę (techniczną) daje wskazówki stronie, która ma być ekspertem w danej dziedzinie (sprzedawcy, dostawcy usługi)
- Jeśli wymagania są minimalne (pozostawiają pole do dowolnej interpretacji) i w dodatku są związane z kryterium najniższej ceny – jakość oferowanego produktu / usługi będzie się pogarszać, a pomiędzy inwestorem a dostawcą nawiąże się kontradyktoryjny[1] stosunek. Klient chce niską cenę i wysoką jakość a sprzedawca chce ponieść jak najmniejsze nakłady
- Kiedy mamy do czynienia ze spadkiem cen i jakości, kontrola ze strony klienta musi wzrosnąć
- Kiedy wzrasta konieczność zwiększenia kontroli i nadzoru nad inwestycją ze strony klienta, wydajność klienta spadnie a koszt wzrośnie (dla wyjaśnienia: personel klienta poświęcając więcej czasu jednemu zadaniu nie będzie mógł zaangażować się w inne zadania; więcej godzin spędzonych nad jednym zadaniem to większy koszt przypisany do projektu)
Kryterium najniższej ceny, nie poddaje ocenie dostawców pod kątem różnic ich doświadczenia, jakości oferowanych przez nich usług/produktów oraz możliwej do zaoferowania wydajności co motywuje potencjalnych dostawców/wykonawców, szczególnie tych bardziej reaktywnych do obniżania cen, jakości, zaniechania analizy i planowania faktycznych kosztów realizacji zlecenia w oparciu o własne doświadczenie. Jednym słowem zdesperowany wykonawca chcąc pozyskać zlecenie rzuca swoją ofertę, a w domyśle dopowiada sobie „jakoś to będzie” , „martwić będę się później”… Opieranie się na kryterium najniższej ceny wbrew pozorom nie jest systemem transparentnym, pozostawia wiele więcej miejsc do tzw. dowolnej interpretacji (np. w zakresie parametrów, wymagań i oczekiwań co do jakości oferowanego produktu) a w konsekwencji wymaga podejmowania większej ilości decyzji przez kolejnych uczestników procesu. Autorzy metody BVP jednoznacznie podkreślają, że wzrost wydajności i efektywności jest możliwy tylko i wyłącznie gdy:
- Zminimalizowane zostaną koszty nadzorowania, zarządzania
- Wzrośnie poziom wiedzy dostawcy/wykonawcy
Jednym słowem, wzrost wydajności będzie pochodzić wyłącznie ze zwiększenia odpowiedzialności dostawcy, wstępnego planowania, pomiaru wydajności i jakości oraz zarządzania ryzykiem. Wykonawca powinien zaś mieć status eksperta.
Rysunek 4, źródło: Paweł Zejer, „Wybór projektanta na podstawie jakości. Czy jest coś lepszego niż QBS?”, I Konferencja z cyklu PROJEKTOWANIE PRZYSZŁOŚCI Proces inwestycyjny XXI wieku” Serock 2014
Podsumowując – zgodnie ze wspomnianymi powyżej założeniami metody BVP na etapie wyboru oferty ocenie powinno być poddane kilka kryteriów, nie zaś wyłącznie kryterium najniższej ceny, np.:
- posiadane referencje = x%,
- zdolność wykonania projektu = x%,
- cena = x%,
- harmonogram = x%,
- ocena ryzyka = x%,
- wartości dodane dla klienta = x%,
- wywiad = x%
Takie podejście nie tylko pozwala dokonać wyboru najlepszego wykonawcy/dostawcy, ale również wpływa na znaczną redukcję kosztów dodatkowych na późniejszych etapach realizacji inwestycji, minimalizuje prawdopodobieństwo wystąpienia jakichkolwiek opóźnień i maksymalizuje efektywność działań wszystkich uczestników procesu.
Qualifications-Based Selection (QBS) [1] – Kryterium Wyboru – Kwalifikacje – jest to procedura przetargowa powołana przez Kongres Stanów Zjednoczonych w ramach Ustawy Brooks i stosowana dalej przez instytucje publiczne w celu wyboru usług architektonicznych i inżynierskich dla projektów budowlanych realizowanych w formule przetargów publicznych. Zasada działania oparta jest w tym przypadku na ocenie, przez właściciela / inwestora, kwalifikacji firm ubiegających się o realizację zadania. Po wyborze najlepszego (najbardziej kompetentnego, posiadającego najwyższe kwalifikacje) z kandydatów następuje proces negocjacji zakresu prac projektowych, harmonogramu prac, budżetu przewidzianego na realizację zadania czy wysokości opłat konsultingowych, etc. Co ważne, w metodzie QBS, koszt wykonania projektu (cena) nie jest brany pod uwagę przy wstępnej selekcji i przy wyborze dostawcy usługi. Cena negocjowana jest po wyborze dostawcy, ale przed podpisaniem umowy między stronami.
Wiele stanów w USA przyjęło własne wersje ustawy Brooks , powszechnie określa się je jako „ mini- Brooks”.
Typowy przebieg procesu wg QBS
- Zapytanie ofertowe opublikowane przez Inwestora, zawierające:
- szczegółowy opis wymagań i oczekiwań dot. projektu
- wymagania stawiane firmom ubiegającym się o realizację zlecenia (projektantom),
- jasno sprecyzowane kryteria oceny, tak aby oferenci już na tym etapie mogli ocenić swoje szanse na wygraną
- Inwestor zaprasza wszystkie firmy zainteresowane realizacją zadania do zaprezentowania / przedłożenia dokumentów kwalifikacyjnych do oceny komisji kwalifikacyjnej, która następnie sklasyfikuje firmy w oparciu o wcześniej ustalone ( i zaprezentowane w ogłoszeniu) kryteria oceny kompetencji
- Wyłonienie krótkiej listy firm (3-5), które zgromadziły największą liczbę punktów i zaproszenie ich do kolejnej rundy, mającej na celu zaprezentowanie przez nich bardziej szczegółowej oferty zawierającej pomysły dot. planowanej inwestycji. Często na tym etapie komisja kwalifikacyjna zaprasza przedstawicieli firm projektowych do rozmów (face to face) na temat projektu.
- Komisja przygotowuje listę kwalifikacyjną firm, ze wskazaniem najlepszej.
- Inwestor zaprasza topową firmę do ostatniego etapu negocjacji, podczas których ustalana jest wysokość wynagrodzenia oraz warunki umowy dot. realizacji zlecenia (zakres prac, termin realizacje etc.)
- Jeśli negocjacje nie są skuteczne a strony nie mogą osiągnąć porozumienia, Inwestor może podziękować za współpracę pierwszej firmie i zaprosić do rozmów kolejną z listy.
- … i tak dalej, aż do zawarcia umowy.
IPD (Integrated Project Delivery) – Koncepcja Zintegrowanej Realizacji Przedsięwzięcia jest koncepcją realizacji przedsięwzięcia budowlanego, której głównym założeniem jest integracja ludzi, systemów, struktur i praktyk biznesowych w procesie , który wykorzystuje umiejętności, doświadczenia i wiedzę wszystkich członków zespołu realizującego przedsięwzięcie dla minimalizacji niepotrzebnych nakładów i optymalizacji efektywności we wszystkich fazach projektowania i budowy [„”Integrated Project Delivery: A Guide””. American Institute of Architects 2007 version 1. Retrieved 2008-11-13]. IPD opiera się na współpracy, która z kolei opiera się na zaufaniu. Skutecznie zorganizowana, oparta na zaufaniu współpraca zachęca strony do skoncentrowania się na efektach projektu, a nie na indywidualnych celach. Bez tego IPD będzie słabnąć, a uczestnicy pozostaną w niekorzystnych i antagonistycznych stosunkach trapiących dziś branżę budowlaną. IPD obiecuje lepsze wyniki, ale warunkiem koniecznym do ich osiągnięcia jest zmiana podejścia u osób odpowiedzialnych za dostarczanie tych wyników. Zatem osiągnięcie korzyści z IPD wymaga, aby wszyscy uczestnicy projektu przyjęli następujące zasady Zintegrowanej Realizacji Projektu.[12]
Jak powiedział Napoleon Bonaparte: „ Tylko ten nie popełnia błędów, kto nic nie robi”. Myślę, że warto zaryzykować 🙂
Skąd w nas strach przed zmianami?
Przeglądając dziś Internet w poszukiwaniu newsów natknęłam się na artykuł, który doskonale wpisuje się w konwencję niniejszego opracowania (J. Styliński PZPB: walczymy o uniwersalne zasady, a nie pojedynczy przetarg). Autor przytacza w nim przykład przetargu w formule „zaprojektuj zbuduj” dot. modernizacji dworca kolejowego w Szczecinie. Tu pozwolę sobie zacytować: „Autor koncepcji architektonicznej modernizacji dworca kolejowego w Szczecinie określił okres realizacji prac na 3 lata. Dlatego m.in., że są tak trudne warunki hydrologiczne oraz szeroki zakres prac. Natomiast inwestor zamawia wykonanie w systemie: zaprojektuj i zbuduj z terminem realizacji… październik 2015 roku. Sam proces oceny ofert trwa kilka tygodni, zatem na zaprojektowane i roboty budowlane pozostaje kilkanaście miesięcy. Absolutnie nierealny i absurdalny termin.” [14]. Tekst ten jest kolejnym dowodem na to że coraz więcej osób zdaje się dostrzegać problem i konsekwencje opierania procedury przetargowej wyłącznie na kryterium najniższej ceny oraz braku zaufania do ekspertów ( stawianie absurdalnych wymogów, rozmijających się z opiniami osób doświadczonych i posiadającą większą niż urzędnicy wiedze i doświadczenie w temacie). Chowanie głowy w piasek i udawanie że nic się nie stało do niczego mądrego nas nie zaprowadzi. Przed nami jeszcze długa i wyboista droga. Nie wiem dlaczego, ale w Polsce, a szczególnie w branży budowlanej wszechobecny jest lęk przed jakimikolwiek zmianami. Skąd ten lęk. Jak wyjaśnia to Roman Wendt (Wiceprezes Stowarzyszenia Interim Managers): „Zmiana, która nas dotyka narusza całą grupę fundamentalnych potrzeb związanych z poczuciem bezpieczeństwa, takich jak wygoda, spokój, wolność od strachu, poczucie komfortu sytuacyjnego. Pierwszym naturalnym odruchem jest sprzeciw wobec zmian. Niestety pełne i bezwarunkowe poddanie się temu odruchowi niechybnie prowadzi do stagnacji a ta do przegranej w walce o przetrwanie, czy osiąganie najlepszych wyników, także na polu biznesowym”[15]. W tym szczególnym przypadku myślę, że awersję do zmian potęguje: przyznanie, że ktoś innych może wiedzieć więcej, obawa przed utratą kontroli nad procesem, lęk nie tylko przed podejmowaniem decyzji ale i koniecznością wytłumaczenia się z niej i udokumentowania jej zasadności i poprawności.
Patrząc jednak na zmianę z racjonalnego punktu widzenia, dostrzeżemy że pozwala ona nie tylko przetrwać/przegonić konkurencję często odnieść sukces, podnieść bezpieczeństwo w dłuższym horyzoncie czasowym, ale również przynosi satysfakcję z trudnej, lecz dobrze wykonanej pracy.
Nie bójmy się zmian 🙂 Odwagi!
Katarzyna Orlińska-Dejer
BIMklaster
Bibliografia:
[1] http://en.wikipedia.org/wiki/Qualifications-Based_Selection
[3] Paweł Zejer, „Wybór projektanta na podstawie jakości. Czy jest coś lepszego niż QBS?”, I Konferencja z cyklu PROJEKTOWANIE PRZYSZŁOŚCI Proces inwestycyjny XXI wieku”Serock 2014
[4] BEST VALUE PROCUREMENT: LESSONS LEARNED IN THE NETHERLANDS; Sicco Santema, professor of marketing and supply management, TUDelft
[5]http://en.wikipedia.org/wiki/Best_value_procurement
[6] r., Thomas J. Kelleher,; LLP, Smith, Currie & Hancock (2009-01-27). Smith, Currie & Hancock’s Common Sense Construction Law: A Practical Guide for the Construction Professional. John Wiley & Sons. pp. 63–. ISBN 9780470231364. Retrieved 26 May 2013.
[7] „Wpływ kosztu projektu na wzrost kosztu i czasu realizacji inwestycji w sektorze infrastruktury”, Tomasz Latawiec , Krzysztof Wiśniewski , Rafał Sebastian Bałdys; Warszawa 23.10.2013r.
[8] „Niezrealizowane kontrakty budowlane a kryterium najniższej ceny”, Łukasz Malinowski, Magazyn Autostrady 1-2/2013
[9]druk nr 4451, http://www.uzp.gov.pl/cmsws/page/GetFile1.aspx?attid=4074
[11] Case Study: Best Value Procurement/Performance Information Procurement System Development;
Dean Kashiwagi, PhD, Fulbright Scholar, PE; http://pbsrg.com/app/wp-content/uploads/publications/papers-intro/Case-Study-Best-Value-Procurement-Performance-Information-Procurement-System-Development.pdf
[12] http://www.bimblog.pl/2013/01/integrated-project-delivery-ipd-zintegrowany-proces-inwestycyjny-cz-1/
[15] http://www.wnp.pl/wiadomosci/dlaczego-boimy-sie-zmian-i-do-czego-to-prowadzi,-7697_1_0_0_0_1.html
[1] Kontradyktoryjność – cecha postępowania, w którym istnieją dwie przeciwstawne strony toczące spór. Jeden z elementów sformalizowanej procedury sądowej.
